In occasione dell’Empowerment Program, il percorso formativo volto a consolidare le competenze delle comunità dei CIO e dei CISO verso l’appuntamento autunnale con i Digital360 Awards e i Cybersecurity360 Awards, il terzo dibattito si è concentrato sulle complesse dinamiche che guidano la career evolution dei leader tecnologici e sulla loro interazione con i vertici aziendali.

Un’analisi dettagliata condotta dal professor Raffaello Balocco e dal professor Andrea Rangone su oltre 1.000 profili di CIO e CISO di organizzazioni medio-grandi, di cui quasi 700 CIO e 360 CISO, ha permesso di mappare il background, la stabilità nei ruoli e le reali prospettive di crescita professionale della categoria.

I dati raccolti delineano con precisione l’identikit anagrafico e di carriera delle due figure. Come ha illustrato il professor Balocco in sede di presentazione della ricerca, «il CIO ha un’età media di 51 anni, circa 29 anni di carriera alle spalle e ricopre il ruolo da 9,2 anni. Il CISO è leggermente più giovane, con un’età media di 49,6 anni, quasi 26 anni di carriera e 8,3 anni nel ruolo».

Il profilo formativo e la continuità di carriera

Sotto il profilo della formazione universitaria, le discipline scientifiche e tecnologiche risultano nettamente prevalenti in entrambi i ruoli.

Nel campione analizzato, la formazione nelle materie STEM supera il 60% sia per i CIO che per i CISO. Circa il 75% dei professionisti mappati non ha frequentato corsi di specializzazione post-laurea. Tra coloro che hanno proseguito la formazione executive, l’analisi evidenzia una differenziazione degli indirizzi: «I CIO propendono più per corsi business come gli MBA (14%), mentre i CISO sono più focalizzati su percorsi executive tecnici», ha evidenziato Balocco.

Per quanto riguarda i percorsi lavorativi precedenti, l’analisi rileva un’elevata concentrazione di carriera all’interno del medesimo settore funzionale. Circa il 70% del campione è sempre rimasto all’interno della funzione informatica. Il restante 30%, caratterizzato da un percorso ibrido, proviene prevalentemente dal mondo della consulenza e della System Integration prima di accedere a ruoli interni alle aziende clienti.

Un elemento di dinamismo risiede invece nel cambio di settore industriale: tra il 50% e il 60% del campione ha operato in tre o più settori produttivi differenti nel corso della propria vita lavorativa.

La visione strategica

Commentando le evidenze dell’indagine, Rangone ha sottolineato come la componente formativa manageriale risulti ancora contenuta a fronte della necessità di operare nei comitati direttivi aziendali: «Alla fine il 90% ha un percorso essenzialmente nel mondo IT. Lo mettiamo insieme a una componente formativa di natura manageriale ed executive abbastanza bassa. Per carità, non è che bisogna avere chissà quali lauree in business, però alla fine siete nell’executive team, siete nella leadership di un’azienda, e oggi più che mai l’essenza di ogni funzione, l’essenza di ogni processo aziendale e di ogni decisione, non è solo tecnologica, ma di business».

Lo stato dell’adozione dell’intelligenza artificiale nelle imprese

Il tema delle competenze e della career evolution si intreccia con l’impatto delle tecnologie emergenti sui processi aziendali. Un’indagine parallela condotta dall’Osservatorio Digital Innovation del Politecnico di Milano su 150 organizzazioni pubbliche e private e presentata da Rangone descrive un’adozione dell’intelligenza artificiale ancora concentrata su interventi locali e a livello individuale.

Dalla rilevazione emerge che il 79% delle aziende dichiara che l’IA non ha avuto alcun impatto sul modello di business complessivo. Inoltre, tre aziende su quattro non hanno avviato una reingegnerizzazione dei processi operativi, mentre solo il 7% ha introdotto automatismi nei processi decisionali. Anche dal punto di vista organizzativo, la gran parte del campione non rileva modifiche sostanziali nei ruoli o nelle competenze interne.

Un quadro integrato sullo stato dell’arte in Italia è stato offerto dal professor Mariano Corso, che ha illustrato i dati relativi all’impiego effettivo dell’IA nelle aziende. «I lavoratori che usano l’AI sono passati dal 32% al 44%, ma sono numeri bassi», ha spiegato Corso, citando anche le rilevazioni Eurostat secondo cui l’Italia è penultima in Europa per diffusione dell’IA tra i cittadini e per competenze digitali secondo il framework DigComp 3.0.

Le criticità rilevate dall’analisi accademica

Analizzando il grado di maturità organizzativa, Corso ha evidenziato tre criticità strutturali sulle modalità d’uso dell’intelligenza artificiale:

• Svolgimento non guidato delle attività: Il 51% dei lavoratori dichiara di utilizzare strumenti di IA differenti da quelli forniti dall’azienda, mentre il 60% riferisce che l’organizzazione non prevede interventi a supporto dell’adozione.
• Margini di produttività ridotti: I lavoratori impiegano strumenti di IA mediamente sul 17% delle proprie attività, ottenendo un risparmio di tempo stimato attorno al 23% (circa 30 minuti al giorno), che nell’81% dei casi non viene pianificato o reinvestito dalle aziende.
• Mancanza di coinvolgimento delle risorse umane: Nel 45% dei casi le direzioni HR dichiarano di non essere coinvolte nei progetti o nei percorsi di adozione dell’IA.

«La stragrande maggioranza delle aziende è in “Fase 1”, in cui l’AI è data semplicemente come strumento di produttività individuale, e lì si manifestano solo i costi e non i risparmi», ha sintetizzato Corso, indicando la necessità di passare alla riconfigurazione dei processi e all’integrazione di agenti virtuali governati congiuntamente da IT e Risorse Umane.

Tavoli di lavoro e testimonianze dei CIO

I riscontri pratici emersi daitavoli di lavoro dell’evento confermano una fase di transizione tra la sperimentazione e la scalabilità dei progetti. In merito alle architetture e ai processi, Francesco Ciuccarelli ha descritto la necessità di governare la spesa e le infrastrutture: «Abbiamo affrontato il classico tema del model routing per ottimizzare anche i costi e l’aspetto dei processi, perché uno dei temi fondamentali emersi è che, se non partiamo dai processi che devono essere ripensati in un’ottica “AI Native”, si fa fatica».

Sul fronte della formazione e delle metriche di valutazione, Ferdinando Peretto ha illustrato la situazione relativa all’impiego delle competenze interne: «Sui KPI ne abbiamo identificati tre: primo, le cosiddette AI person, perché capire come sceglierle e trovarle non è facile e può essere un indicatore di successo; secondo, la cybersecurity, che va tenuta in considerazione; terzo, il ROI, che in alcuni casi è qualitativo o sui costi, ma nella maggior parte è quantitativo, andando a sostituire con agenti AI ciò che prima facevano i sistemi RPA». Peretto ha aggiunto che sul piano dell’organico molte realtà stanno «compensando creando agenti AI» e riposizionando il personale su attività operative a maggiore valore aggiunto.

In termini di efficienza dei processi IT, Carmine Artone ha evidenziato l’utilizzo dell’IA nella modernizzazione applicativa e nello sviluppo: «Un altro tema grandissimo è l’ammodernamento dei sistemi, usando l’AI per capire se il sizing è giusto e ottimizzare le licenze, con risultati già sperimentati di riduzione dei costi database anche dell’ordine dell’80%». Artone ha evidenziato inoltre la possibilità di «internalizzare attività di sviluppo del codice, rendendole affrontabili anche da personale con competenze non aggiornatissime».

La prospettiva della cyber security e della sovranità digitale

L’impatto dell’intelligenza artificiale e le esigenze di compliance regolatoria, come l’introduzione delle direttive europee NIS 2 e AI Act, stanno modificando anche le responsabilità della funzione cyber security.

Giorgio Medina ha sottolineato come la normativa rappresenti il principale fattore di spinta per l’adeguamento delle competenze: «Come CISO non abbiamo in generale adottato azioni concrete in termini di soft skills legate all’AI; il driver principale è stato semmai la compliance normativa, che ha impattato trasversalmente le aziende».

Nel medesimo ambito, Luca della Giovanna ha evidenziato le nuove necessità tecniche per la gestione della sicurezza: «Serve poi il tracciamento delle identità, con uno switch tra l’umano che inizia il processo e l’agente AI che lo esegue, per garantire il workflow e l’analisi forense. Bisogna passare dalle policy ai processi di adozione, offrendo formazione specialistica differenziata tra tecnici e popolazione aziendale».

I rischi legati alla dipendenza dai cloud provider

Parallelamente alla sicurezza, la sovranità digitale e la dipendenza tecnologica dai grandi fornitori infrastrutturali rappresentano un ulteriore elemento di dibattito per i responsabili IT.

Vincenza Moroni ha descritto le difficoltà riscontrate nella gestione delle forniture cloud: «Possiamo introdurre tutti i KPI che vogliamo per fare il vendor rating, ma il costo dei fornitori cloud (gli hyperscaler americani) ha un peso tale che vanifica i tentativi di introdurre parametri diversi. La loro predominanza è schiacciante e gestire questa dipendenza per una singola azienda diventa impossibile».

Sulla stessa linea, Antonella Periti ha rilevato l’assenza di soluzioni europee per la gestione delle infrastrutture critiche: «Sulla sovranità non abbiamo alternative reali, soprattutto sui software applicativi dove gestiamo i processi critici. Francia e Germania si stanno muovendo (Mistral, alternative a Teams), l’Italia è in coda».

Marco Barracaracciolo ha evidenziato l’eterogeneità delle risposte aziendali, sottolineando che «la sfida non è l’agente in sé, ma la gestione della conoscenza», proponendo di richiedere piattaforme che consentano di trattenere il patrimonio informativo all’interno del perimetro dell’organizzazione.

Le richieste del mercato del lavoro e gli scenari di carriera

L’evoluzione dei ruoli tecnici verso posizioni di coordinamento strategico trova riscontro anche nelle analisi presentate dagli esperti di ricerca e selezione del personale (executive search). Virginia Ghisani, partner di Key2People, ha evidenziato come la trasformazione digitale stia spingendo verso la riorganizzazione dei ruoli operativi: «Nelle aziende partecipate da fondi Private Equity stiamo assistendo a una spaccatura: c’è chi si occupa dell’IT tradizionale e chi della trasformazione, spesso affidata a un “Chief Transformation Officer” a riporto del CEO, ma che poi si appoggia comunque all’IT».

Stefano Cavaliere, fondatore di Sparkling, ha analizzato le difficoltà delle organizzazioni nel definire ruoli di sintesi sulle nuove tecnologie: «Le aziende faticano a colmare i vuoti con profili tradizionali e, come soluzione, stanno affidando ruoli di leadership a persone provenienti da altre funzioni: nominano Chief HR o “Chief AI Officer” che non hanno il know-how storico della funzione». Cavaliere ha raccomandato ai CIO di allargare il proprio raggio d’azione partecipando a progetti trasversali, segnalando traiettorie di career evolution quali il passaggio dal ruolo di CIO a quello di Chief Operating Officer (COO) o la guida di aziende tecnologiche di minori dimensioni.

Cristina Napoletano, rappresentante di DUNE Talent, ha sottolineato il cambio di percezione dell’IT nelle grandi organizzazioni, dove la funzione viene sempre più considerata elemento strategico.

Napoletano ha infine evidenziato una crescente attenzione da parte della dirigenza verso gli aspetti di conciliazione aziendale, notando come l’equilibrio tra vita lavorativa e privata stia diventando un fattore valutato positivamente anche nelle decisioni di cambio di ruolo dei profili apicali.