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22 年底我在字节的飞书做 KA 的 CSM 实习生，那是我实习以来身边优秀同事数量最多、也是在飞书发展拐点时期，见证了年前还在扩招、年后就调整业务岗位的飞书。而老板对招聘者的青睐也很明显，整个大部门校招 HC 屈指可数，但从不同传统行业挖了很多人来（零售、地产、游戏、制造等）。

同时，也在我加入为之工作室不久，内部就开始做工具统一化，并选定飞书为办公协同工具，那时起，我也开始挖掘飞书的功能。除此之外，在学校时受一位研究生导师邀请，为他的研究生团队撰写使用说明和推广方案，让我更加熟悉了飞书的功能逻辑。

可以说，我不仅是飞书的用户，也参与了飞书扩张的浪潮。

在面试的时候，很多面试官听到我在飞书做 CSM 都会好奇。如果业务做效能工具，大概率会问字节是怎么靠飞书提高生产力的？如果业务是做 SaaS，大概率会问飞书是怎么拓客/从企微钉钉手中抢走客户的？如果行业是 to C 的，大概率会从功能上问飞书与其他竞品的体验优势……

圈子里有句话问「从字节离职后，对这个公司印象最深的是什么？」答案是飞书。

作为旁观者和亲历者，讲述一下我自己的理解和思考，希望对读者有所启发。

顶峰时期到初见败退

2017 年起，朝夕日历创始人程昊、黑帕云创始人陈金洲，ONES（合并前 Tower）创始人沈学良加入字节，共同填补 B 端市场空缺。

2022 年营收规模超 10 亿，钉钉在 20 年实现这个目标；员工数量超 8000 人，同时期钉钉 1500，企业数百人。2022 年 8 月底，字节董事长张利东说，飞书有大机会，而且是和 TikTok、电商并列提及，「但这仅仅是机会，要怎么抓住，挑战还非常大」。

2022 年 11 月，协同办公工具，钉钉月活用户 2.5 亿、企微 1.1 亿、飞书 930 万；理想汽车创始人李想公开推荐飞书，拉上小鹏、蔚来入驻。小米、民生银行入驻飞书。元气森林 6 月建厂，形成行业标杆案例。

2022 年末，飞书裁员 1000 人；2023 年，至少 4 位挖来的创始人离开；

飞书优秀的人确实很多，团队的中高层履历都很光鲜，但就目前的产品能力和综合势能来说，还不需要到这么多的高手进来的程度。」一位飞书员工如此评价。

2023 年初，CSM（客户成功经理）团队转型，从价值拓客，到行业拓客。前期的飞书，通过拿下很多大客户作为标杆客户，抢夺了很多资源；在形成「三足鼎立」的时刻，飞书更希望在行业中沉淀自己的独特打法（阿里钉钉在政企这条路线有很深的护城河）。于是在 22 年年度 OKR review 上，飞书宣读了改革政策，所有 CSM 按照行业领域划分小组，走售后+咨询+运营+客户成功的路线。我就在其中一个小组。

分析思考：为什么飞书「叫好不叫座」？

陷阱一：入局时期

2015 年钉钉开始在国内企业协同探索；2016 年腾讯推出企业微信 1.0；2019 年，字节才将飞书对外开放。

疫情时期，国内卷起了居家办公、线上教学浪潮，这时候是最大的企业效率工具增长点，而此时飞书刚转入国内战场，还没有站稳脚跟，错失了机会点。

疫情时期，钉钉抓住了在线教育机会，企业微信用 9 个月时间用户规模从 6000 万到 2.5 亿，Lark（飞书海外版）转战飞书（国内版）时，错过了疫情时期居家办公的增长机会。

陷阱二：市场难点

B 端市场中，谁拿到了大客户，谁就是赢家。大客户的付费意愿强、单次付费利润高，同时能拉动 DAU，在裂变上也能实现领头羊效应（比如理想创始人拉上蔚来、小鹏入驻飞书）。

大客户也有缺点，那就是私有化部署。大客户为了保证数据安全，都会选择私有化部署。在 B 端实习这么长时间也能发现，私有云的需求是最难搞的，是一种随叫随到、单向输出、交付困难的畸形市场。除此之外，私有化部署 ROI 很低，在产品层面，功能也很难复用。

陷阱三：to B or not to B

从概念上，to B 就是 to Business。和 to C 最显著的差异是，to C 用户觉得好用，就会有付费意愿，通过运营引导，能够很快实现转化；to B 的使用者是一个企业的员工，但最终决定付费意愿的往往是管理者和老板。

对于管理者和老板，他们考虑的因素不单单是「用户体验」好。他们会关注整体的 ROI，要想把产品卖给这些群体，要考虑的需求就不是那么简单了。在降本增效的口号下，如果迁移工具的收益能够覆盖工具本身的成本，我相信大部分精明的老板都会同意付费。

如果还有一点更重要的，那么就是，企业愿意花成本做生产工具的迁移，而不是把这笔钱省下来干别的，这一定是产品能够把当下的燃眉之急解决。

比如当时某客户的合伙人分拆，带领各自的业务创建团队，整个公司处于不稳定状态，那么当下最迫切的需求就是让这些团队能够稳定下来实现业务和商业闭环，在产品体验上下功夫完全就是本末倒置了。

一位企业 COO 曾说：企业愿意花钱的，一定是跟业务匹配度高的，满足这几个预期：第一是立马提高业绩，第二是安全合规不得不买，第三是有增值服务。效率协同，一定是排在最后一位的。

我翻看其它 CSM 留下的经验分享中，有这么一句话对我印象非常深刻：「跟老板谈理念，跟管理者谈效益，跟员工谈体验」。这句话就很好的说明，B 端的客需是多么的复杂，想要拿下客户订单，难度不亚于把一款产品卖给不同的用户群体。

陷阱四：文化理念差异

飞书最大的最成功的客户就是字节跳动，飞书也被称为「抖音背后的高效生产线」，字节公司把 OKR 这条理念贯彻得也很彻底。但想要把这种理念推广出去，仍存在很大的困难，卖点无法解决需求。

很多企业不是高管制定 O，下层承接 KR 并拆分自己的 O 和 KR，往往是高管从下层的 O 中选择一个认为收益率最高的作为整个公司的 O。「飞书很先进，但绝大部分企业都不先进。或者说，先进并不是企业采纳的优先级。」

陷阱五：互联网离职率

「越老越吃香」「35 失业危机」两段话反应了两种不同的员工发展路径，在很多国央企、制造业上，往往丰富的经验是一个人最强的竞争力。但在互联网行业，跳槽、离职等非常频繁，缺点就在如果一个业务的周期很长，那么就很可能因为「换了个人」导致整条线不稳定。

这一点在飞书销售团队上有体现，飞书销售团队平均在职时间不长，经常在长周期竞标环节中换人，对签单影响很大。

陷阱六：要人还是要钱

2020 年飞书总裁张楠宣称，飞书面向全国小企业和组织免费使用三年，不限规模和使用时长。大量中小企业使用飞书，体验飞书带来的高生产力。2023 年 2 月，飞书调整收费模式，ARR 达一亿美元，但也意味着很多「白嫖」飞书的用户付费意愿还没形成，不得不转战企微和钉钉。

虽然部分功能收费，但是基础服务仍然是免费的，仍有很多 100 人以内的团队使用飞书免费版，这些人成为了飞书的「潜在高价值用户」，但付费能带来的除了服务、安全效益，实在没什么理由让这些企业主付费，转化难度很高。

钉钉和飞书一样都属亏损状态，但前者属于用户规模庞大，在服务器层面上的亏损，是战略性亏损。但飞书的亏损属于在人力、研发，包括市场层面上的投入亏损。「这两方面的亏损是截然不同的，现在钉钉已经在全面开启商业化了，我觉得（亏损）可能这一两年就会有变化，毕竟本身客户体量在那儿。但飞书还不一定。

个人总结

飞书对我来说是一款好产品，我能通过调研和分析学到很多产品的交互、逻辑方法，在设计产品时节省了很多成本。飞书的经验都是值得其它同在 B 端行业公司学习和复盘的，战术上的勤奋不能用来弥补战略上的懒惰。B 端行业难啃，但未来发展潜力巨大，引无数英雄尽折腰，也希望更多人能够重视 B 端行业，提供更多价值。

实习的那段经历也是喜忧参半、值得回味，遇到很多优秀的同事，包括但不限于清北毕业生、曾在咨询、四大、VC 公司工作的、曾在硅谷工作的......但也后悔没有多向他们学一些内容。在这里，出身是多么的不值钱，因为总有更厉害的人与你做同事。Stay foolish. Stay hungry. 

本文数据来源于网络，思考结合了个人经历。

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