情报信息的分析总是涉及认知过程和社会过程。
本质上，分析是一种认知活动。尽管情报分析人员经常利用技术辅助和其他人的输入，但最终还是人类的大脑来组织和解释数据，以产生评估或预测。情报界和学术界已经做了大量的工作，以确定可以损害分析结论有效性的认知偏差和可以帮助分析人员高效出色地完成工作的启发式。
分析工作本身也是一个社会过程。当然，情报分析的进行总是涉及到与分配分析任务和接收分析产品的人的关系。评论人士和政策制定者都指出，当这些关系变得政治化时，分析结论的有效性可能受到威胁。较少被广泛认识到的事实是，分析工作本身具有高度的社会性。孤立地从一组数据中提取意义的分析师是例外。相反，分析师通常在开发和测试他们的结论时大量利用他们同事的专业知识、经验和见解。随着情报数据数量和多样性的增加，团队合作似乎在分析报告的制作中变得越来越突出。
这些分析工作的不同观点对分析单位的设计和领导具有重要的意义。认知视角将个体分析师置于舞台中心。持有这种观点的管理者倾向于组织工作来鼓励和支持优秀的个人表现。他们可能会特别注意选择有才华的分析师，对他们进行良好的培训(包括最小化认知和感知偏差影响的策略)，并为他们提供复杂的技术和信息支持。当然，分析师仍然在其他人做类似工作的单位中工作，个人的贡献可能被聚合到一个单位范围的产品中。但每个人都是并行工作的，每个分析师都要对他或她的个人产出负责。这种单位称为共同作用群。虽然合作小组的成员通常相互交流和广泛协商，但这种交流主要是为了帮助个别成员称职地履行其个人责任。
相比之下，社会视角更多地关注团队互动在有效评估可靠性不确定的数据、处理有漏洞的数据集(人们不希望有漏洞)以及管理与提供数据的人和接受分析报告的人之间的关系方面的重要性。持有这种观点的经理很可能会形成相互依赖的工作团队，其成员是集体负责一项重要的分析工作——由于这项工作是由一个团队完成的，因此在规模和潜在意义上可能比通常由任何个人完成的任务更大。当然，工作团队的成员将他们自己的特殊专业知识带到工作中，随着时间的推移，还会发展出专门的团队角色——但生产分析产品并对其负责的是整个团队。
如上所定义的合作小组和工作小组都是真正的组织实体。但几乎可以肯定的是，他们有不同的群体动力，也可能有不同的有效性水平。本报告比较了这两类群体的群体行为和表现——我们必须指出，这种比较并不是本研究的最初目的。我们最初开始确定培养分析团队的有效性的条件，无论哪种类型，我们将确实报告我们的发现。然而，在收集数据的过程中，很明显，研究的团队往往属于其中一种类型。而且，正如将要看到的，在这两种类型的小组之间发现了一些非常显著的差异，这些差异可能会对整个情报界分析单位的设计和领导产生影响。
样本及程序
收集了情报共同体内6个不同机构的64个小组的数据(见表1)。小组被确定为合作小组或工作组，取决于个人成员或整个小组对结果负有主要责任和问责制。在64个研究小组中，38个(59%)是合作小组，26个(41%)是工作小组。机构C和E主要由合作小组组成，机构B完全由工作小组组成;这两种类型的群体在其他机构中大约平分秋色。
机构 | 小组 | 个人 |
A | 3 | 23 |
B | 5 | 25 |
C | 19 | 143 |
D | 9 | 76 |
E | 15 | 114 |
F | 13 | 69 |
共计 | 64 | 450 |
每个团队现场收集调查、访谈和观察数据。调查数据是使用团队诊断调查(TDS)收集的，TDS是一种专门用于评估团队设计、背景和领导力的程度的工具任务执行团队支持团队效率。TDS已在许多类型组织的大量团队中得到验证(有关该工具的心理测量特性的详细信息，请参见Wageman, Hackman， & Lehman, 2004)。只有超过50%的成员完成TDS的团队被纳入样本。TDS测量显示出令人满意的可靠性(中位数=.72)，类内相关性证实，从个人收集的TDS数据可以有意义地聚合到组级分析。
对团队成员及其主管的采访，以及对团队工作的观察，都是在情况允许的情况下收集的。在对数据进行整理和分析之后，每个团队都得到了一份量身定制的反馈报告，其中显示了其相对优势的领域，以及在如何构建、领导或支持方面可能需要改进的其他领域。(要访问TDS的在线版本，或查看典型反馈报告的示例页，请参阅网站:http://www.wjh.harvard.edu~tds/)。
团队效能标准
由于研究样本包括为不同客户做不同类型分析工作的不同群体，因此有必要制定一种跨群体和机构可比较的绩效有效性测量方法。测量是基于Hackman提出的团队有效性的三维标准(2002年，第一章)。
有效性的维度。三个标准维度中的每一个都在下面指定。提供了在每一项评比中得分特别高和特别低的团队的例子。(细节已被修改或省略，因此无法识别任何说明团队。)
1. 团队的生产性输出(即，其产品、服务或决策)满足或超过团队客户(即接收、审查和/或使用输出的人)的数量、质量和及时性标准。
样本中，一组人准备的报告经过审查后，通常会送到高级政策官员的办公桌上。这位官员经常说，他发现该组织的分析很有帮助。相比之下，另一个团队对某些跨境交易进行了定期的月度报告——结果证明，该团队的假定客户甚至从未看过这份报告。一个小组写了多少页，甚至一份报告的技术质量都不是衡量有效性的因素;相反，重要的是该集团的客户认为其产品有价值的程度。
2. 团队在开展工作中使用的社交流程增强了成员在未来相互依存地共同工作的能力。
一个小组的任务是改进其客户特别感兴趣的活动的某些数量指标。随着时间的推移，这个小组的成员对彼此的特殊优点和缺点有了深刻的了解，在协调他们的活动方面变得非常熟练，以至于成员们预测到彼此的下一步行动，甚至在同事们正在完成前面的步骤时也开始着手下一步。相比之下，在另一组中，成员在一起工作的时间越长，他们经历的分歧和冲突就越多。最终，小组工作变得如此痛苦，以至于成员们得出结论，他们只能在一件事上达成一致，那就是他们应该要求经理解散小组。有效的团队以建立共同的承诺、集体的技能和适合任务的协调策略的方式运作，而不是相互对抗和一系列从中吸取很少教训的失败。当一项工作完成时，他们是比开始时更有能力的执行单位。
3.总的来说，团队经验对团队成员的学习和个人幸福有积极的贡献。
一个小组需要利用关于信息技术某些方面的最新知识来开展其工作。这个小组的成员报告说，与其他成员一起工作就像参加一个关于计算机科学前沿发展的持续研讨会。相比之下，另一组的成员大部分时间都在监控系统，寻找可能出现问题的迹象——基本上是盯着屏幕，很少有任何问题的信号。这一群体的成员报告说，他们不仅感到无聊，而且这项工作实际上削弱了他们的专业技能。团体可以是很好的学习场所——可以扩展知识，获得新技能，探索不同于自己的观点。但群体也会给成员带来压力，使他们彼此疏远，并削弱他们对自身能力的信心。如果群体经验对个体成员的学习和幸福感的净长期影响大于正面影响，我们就不将其视为有效群体。
这三个标准可以用来评估任何工作组的有效性，无论任务或设置。然而，这三个标准的相对权重确实会随着时间和环境的变化而变化。例如，如果成立一个临时工作队来执行一项特别重要的单一任务，那么第二个和第三个方面的意义就会较小;如果小组工作的主要目的是帮助成员获得经验，学习一些东西，并成为一个称职的单位，情况就会相反。真正伟大的团队会随着环境的变化不断地在这三个标准之间进行权衡。
测量标准尺寸。要达到这三个标准，既不需要非凡的成就，也不需要堪称典范的社会进程。所有必要的条件是，接受或使用这些产出的人能接受这些产出，一个至少能像开始时一样有能力完成工作的团队，以及至少同样有技能和成就感的成员，因为他们对所发生的一切感到沮丧。但是，要获得标准的定量衡量标准远不是一件容易的事，因为就目前的情况而言，从一大批不同的客户那里获得可比的评价是不切实际的。
研究的策略是使用三套不同的指标来获得每个标准维度的测量值——每一套指标在某种程度上都有缺陷，但缺陷的方式不同。如果这三个独立的测量值收敛(也就是说，显示出强烈的正相关)，人们可以合理地相信通过算术组合得到的复合有效性测量值的可靠性和意义。
三个度量中的第一个是使用团队诊断调查的数据生成的。虽然TDS没有直接询问受访者认为他们的团队表现如何，但它确实要求他们尽可能客观地描述团队流程的各个方面——具体来说，团队如何管理其努力，如何利用成员才能，以及团队的绩效战略。先前的研究表明，如果一个团队能很好地管理这三个过程(也就是说，如果成员们努力高效地工作，充分利用彼此的才能，并制定出非常适合任务和情况的工作策略)，它很可能也会出色地完成任务(Hackman, 2002)。因此，一个团队在三个绩效过程中的地位的综合衡量被作为一个替代指标，该团队产生一个可接受的分析产品的程度。TDS还提供了第二个和第三个标准的衡量标准——即，成员们对他们合作得越来越好的程度的报告，以及个体成员在团队工作中获得更多的学习和成就感而不是挫败感的程度。
第二种衡量标准是由现场观察员(O’connor)对每个小组在团队有效性三个维度上的地位进行独立评估。为了保持独立性，这些评级是在观察完成后，但在检查TDS数据之前进行的。对每个团队的评级是单独和独立的(也就是说，不参考任何其他球队的排名)，使用五分制评级量表，其中包括对每个量表点的具体描述(详情请参阅Wageman, Hackman， & Lehman, 2004)。
第三种类型的标准测量是样本中所有组的多属性排名。这项排名是在数据收集完成后进行的，使用所有来源的所有数据对各组进行连续排序。它生成了样本中从最有效到最不有效的组的总体排序。
来自三种类型测量的数据被标准化以进行可比性，然后相互关联以评估它们的收敛程度。三种测量方法之间的中位数相关系数为0.71。对于本文提出的分析，还结合了三个标准维度，因为它们也是正相关的(中位数r=.46)。团队效率的最终综合测量的可靠性为0.88，这是非常令人满意的。
合作小组vs工作小组
如图1所示，在绩效有效性的综合衡量上，工作团队明显优于合作小组。(除非另有说明，本报告中讨论的所有差异在p<。01或以上。)为什么会这样呢?
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最直接的可能性是，在那些已被证明可以在其他组织环境中促进其他类型工作的团队效率的因素上，工作团队比合作小组有更高的地位。简而言之，研究确定了五种条件，当它们存在时，会增加(但不保证)一个工作小组有效执行的机会(详情见Hackman, 2002)。这五个条件是本研究的概念基础，现列于下:1.这个单位是一个真正的团队吗(有约束，稳定，成员相互依赖)?2. 它是否具有引人注目的方向/目的(具有挑战性，清晰，重要)?3.它的结构是否有利于团队合作(任务设计、团队组成、行为规范)?4. 其组织环境是否具有支持性(奖励/认可、信息、教育/咨询、物质资源)?5. 是否有机会获得合格的团队指导(可用的、专家的、专注于任务流程的)?
为了评估这些条件对分析团队有效性的影响程度，我们使用64个小组(即工作小组和合作小组)的整个样本计算了线性回归。结果表明，这五个条件加在一起控制了分析团队有效性的综合测量的74%的变化——这是一个非常强的影响。不管他们是工作团队还是合作小组，最好的分析单位往往是稳定的和有界限的，成员为了一些共同的目标相互依赖。他们对自己的工作有一个明确而令人信服的方向。他们有合适的规模来完成他们的任务，有完整而有意义的工作要完成(他们会得到值得信赖的反馈)，并且对团队中哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的有明确的规范。他们工作的组织环境是支持性的——提供对优秀表现的认可，以及充足的信息、咨询和物质资源。最后，他们会得到任何必要的指导、教学和实际操作帮助，以帮助成员充分利用他们有利的表现环境。工作小组和合作小组在这五个使能条件上的立场是否不同?答案是肯定的。在五个条件中的四个条件上，工作团队的得分明显高于合作团队，唯一的例外是组织环境的支持，这是可以理解的，因为两种类型的团队共享相同的环境。如图2所示，在团队是一个真正的团队的程度上，差异尤其明显，这是预期的，在团队接受的实际指导的数量上，这是一个惊喜。图2列出了来自两个不同来源的指导——来自团队指定的领导者的指导，以及来自其他团队成员的指导(对等指导)。工作小组比合作小组表现出更多的同伴指导。这是特别有趣的，因为同伴指导出乎意料地被证明比研究中评估的任何其他因素与团队效率更紧密相关——同伴指导与综合有效性测量之间的零级相关性为0.84，接近标准测量的可靠性，因此是可以获得的最大值。因此，明显的因果流如图3所示。设计良好的团队(即相互依赖的团队，具有令人信服的目标和有利的结构)的成员比合作团队的成员有更强的相互教导和帮助的冲动。研究结果表明，这种同行指导对团队最终的绩效效率至关重要。![]()
那指定的团队领导呢?这个人通常被期望在他或她有管理责任的团队中做大部分的指导工作。研究结果表明，领导指导也与团队效率呈正相关，但没有队友指导那么强。至少对于情报界的分析团队来说，出现这种情况的原因可能只是团队领导忙于其他事情，没有(或不花)时间为他们的团队提供实际指导。让样本中的团队成员描述一下他们的领导者花时间和注意力的重点。图4总结了调查结果。负责情报分析团队的领导们似乎把大部分注意力都放在了让工作本身正确地组织起来上。然后是外部干预——确保他们的员工拥有工作所需的资源，并消除可能影响绩效的障碍。第三种是指导个人成员——处理个人问题，帮助个人克服他们可能遇到的任何表现困难。最后，作为一个团队来指导团队。因此，在设计良好的工作团队中，同伴指导可能确实会突出出现，因为它是由成员相互依赖地追求重要目标所产生的。但也可以观察到在某种程度上，这是因为成员们意识到(也许是含蓄地)至少需要某种程度的指导，而他们指定的领导只是没有时间做这些。如今，大量的组织工作是由一群被称为“团队”的人来完成的，但实际上并非如此。在这样做的组织中，领导们可能抱着这样的希望：他们可以收获广泛吹捧的团队合作的好处，同时继续直接管理单个成员的行为。目前的研究结果表明，这种希望是错误的：如果一个人想要团队合作的好处，他必须把工作交给团队。然而，正如下面将要看到的，团队并不总是设计分析工作的最佳方式。即使团队是一个合适的设计选择，也需要相当大的管理悟性和技能来为他们提供成功所需的领导和组织支持。工作团队有很多好处，但并不适合所有类型的工作。当工作是为团队而不是个人而设计时，要执行的任务可以更大范围、更有意义、更重要——这些属性已被证明能培养高工作动机(Hackman & Oldham, 1980)。此外，由于工作不是在多个参与者之间分配成小块，因此更容易与作品的客户建立直接的双向沟通，反过来，可以为参与者提供关于他们工作的定期、有意义的反馈。最后，大型团队任务通常要求团队由具有不同专业知识和专长的个人组成，这可以促进各种跨职能交流，偶尔会产生意想不到的见解和综合。为团队创建大型的、重要的工作，同时又使团队本身尽可能小，这可能是一个设计挑战——这是必须面对的挑战，因为如果团队太大，以至于成员无法实时相互依赖地一起工作，那么大范围任务的许多潜在优势就会被抵消。根据经验，两位数的团队规模几乎总是令人担忧的。目前的研究结果表明，当设计挑战可以克服时，让不同的分析师小组相互依赖地工作在相应的任务上的性能收益是相当可观的。这些团队中出现的同伴帮助、教学和学习的水平甚至超过了那些领导鼓励成员相互沟通和协调的合作小组。对集体成果的共同责任是真正的工作团队的一个关键特征，它推动了本报告中记录的良好绩效结果，而这不仅仅是通过教育或劝告来获得的。尽管相互依赖的工作团队有潜在的好处，但它们肯定不适合所有类型的工作或所有组织环境。如图5所示，至少有五种不同类型的团队可以用来完成分析工作，每一种都适用于某些情况，但不适用于其他情况。明智的管理者会考虑所有这些选项，然后决定最合适、最可行的工作和完成工作的组织环境。前两种选择是以个人为中心的，因为对结果的主要责任和问责制取决于个人绩效者。外科手术团队这个术语是由Frederick Brooks创造的，他是多年前IBM的System 360编程工作的经理。Brooks认为，编程团队的结构应该像外科手术团队一样，成员一起工作，但有一个人对输出的质量负有主要责任(详情见Brooks, 1995)。在外科团队，团队工作的重点是确保领导人员拥有所有成员可以提供的信息和帮助。当这项工作需要极高水平的个人洞察力、专业知识和/或反应性时，这种团队就会出现——打个比方，是剧本的写作，而不是表演。合作小组，其成员都有自己的任务，但在一个小组的背景下，已在整个报告中讨论。当小组成员之间相互依赖的工作需求最小，并且实际上可以并行运作时，就表示为合作小组。因此，群体的输出仅仅是个体成员各自贡献的集合。在真实的工作团队中(这里也已经广泛讨论过)，成员确实相互依赖地一起工作，并为集体结果分担责任和问责制。最常见的工作团队类型，也是我们在使用这个术语时通常想到的，是面对面的团队，其成员位于同一地点，在很大程度上依赖于彼此实时的直接交互来完成工作。当高质量的产品需要由具有互补专业知识、经验和观点的多样化成员贡献时，就需要这样的团队。随着信息和通信技术的快速发展，虚拟团队，即成员不在同一地点的真实工作团队，正变得越来越受欢迎。当然，当需要相互依赖的工作，但团队成员广泛分散或经常从一个地方移动到另一个地方时，就需要使用虚拟团队。然而，随着越来越多的组织拥有虚拟团队的经验，很明显，成员之间的电子交流方式并不是万能的。研究人员现在正在努力确定特殊条件，而不仅仅是复杂的通信能力的可用性，这是这样的团队运作良好所必需的(Gibson & Cohen, 2003)。最后，我们所说的沙丘团队是动态的社会系统，因为它们有流动的而不是固定的组成和边界。就像沙丘的数量和形状会随着风的变化而变化一样，不同规模和类型的团队也会随着外部需求和需求的变化而在更大的组织单元内形成和重新形成。一般来说，越大越好。单位相对较小(可能少于30个成员)，并且该单位的成员相对稳定，这使得规范和惯例的发展成为可能，从而高效地组建和重新组建团队。我们认为，这种一般类型的动态团队在情报界的工作中具有巨大潜力，特别是在资源稀缺的条件下，但需要进一步研究支持他们的条件。当团队设计良好、得到良好支持时，团队领导者的指导最有帮助。在目前的研究中，由分析小组的指定领导者进行的指导并不是对团队有效性影响最大的因素之一，可能主要是因为这些领导者主要专注于其他职责，实际上他们并没有做很多实际的团队指导。虽然成员相互依存在研究中，工作团队弥补了这一不足，并自我指导，这显然是相当胜任的。如果领导者能够分配更多的时间积极地与团队合作，团队效率可能会进一步提高。然而，仅仅花时间在团队指导上并不能保证团队行为或表现的改善。首先，指导是一项需要一定技巧的活动。并不是每个担任团队领导角色的人都必须具备指导这种技能，对于一个团队来说，糟糕的指导比没有指导要糟糕得多。因此，仅仅要求团队领导者“做更多的指导”是不够的。领导的指导技能培训几乎总是需要的，以确保所提供的指导既及时又称职(Hackman, 2002，第6章)。此外，研究表明，当团队的基本设计是健全的时，指导对团队的帮助最大——如果团队组成、结构或支持不佳，指导通常是无效的(Wageman, 2001)。数据为分析团队证实了这一结论。将样本中的团队分为两组——在本报告前面讨论的设计特征(即真正的团队、引人注目的方向、有利的结构和支持性环境)方面相对较高和相对较低的组。然后，分别针对这两组研究了领导指导对团队绩效有效性的影响。如图6所示，领导指导对设计糟糕的团队的效率基本上没有影响，但对设计良好的团队有显著的积极影响。指导是重要的，但它只是在边际上起作用。因为团队行为和绩效的主要决定因素是团队结构和支持的好坏，所以领导者最好优先考虑如何建立正确的团队，然后才转向旨在帮助团队充分利用其绩效环境的指导活动。团队之间的竞争可以极大地激励团队，但也会带来严重的功能障碍。毫无疑问，团队间的竞争是激发团队积极性的最有效和最有力的管理手段之一。这一事实，也许就是为什么如此多的公共和私营部门的组织明确地让团队相互竞争，以追求获胜的精神和有形回报的原因之一。然而，群体间的竞争经常(研究结果让人倾向于说“几乎总是”)会产生意想不到的功能失调后果，这也是事实。其中包括隐瞒其他团队需要的数据，将政治优势或声望置于工作质量之前，甚至滋生旨在破坏其他团队工作的行为。虽然我们没有数据表明，情报界内部负责处理本质上相同问题的部门(想到了反恐中心)的激增会产生任何意外后果，但至少有可能出现上述一些不正常的组织间动态，如果各个部门开始将自己视为相互竞争，以获得决策者的支持。是否有可能创造条件，既能培养高团队积极性，同时又能最大限度地减少团队间竞争的障碍?目前的研究结果提供了一些乐观的基础。这里讨论的团队效率的条件确实培养了高度的、以任务为中心的动机，并在某种程度上促进了团队成员之间的合作和协作。毫无疑问，将目前的研究结果从组内动态推广到组间动态是一种延伸。但是，情报组织可以被视为相互依赖的群体，而不是相互合作或竞争的单位，这种可能性至少值得我们思考一下。在收集多个情报界组织数据的过程中，听到许多关于加强和改善团队合作的劝告。研究结果为这一观点提供了一些支持，因为有确凿的证据表明，精心设计和良好的工作团队确实可以带来出色的表现。但是，必须再次强调，劝诫本身是不够的。要获得团队合作的好处，至少需要:(1)仔细考虑要完成的工作由什么样的团队完成，以及在什么样的环境下完成;(2)知识和技能，包括政治技能，以创造和维持增加团队表现良好可能性的条件;附言作为本报告中描述的研究项目的一部分，我们开发了一种基于网络的方法，用于评估任务执行团队在促进效率的五个条件下的地位。该工具可在以下哈佛大学网站上免费用于诊断情报机构团队:http://www.wjh.harvard.edu/~tds。有关本研究所基于的概念模型的更多信息，以及说明该模型及其在工作团队设计和领导中的应用的研究结果，请参阅J. Richard Hackman所著的《领导团队:为伟大的表现奠定基础》(哈佛商学院出版社，2002年)。长按识别下面的二维码可加入星球
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